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信任也有方程式?前 eBay 產品總監教我們用這 4 個變數和同事建立深厚的合作關係

2018-04-20

你有沒有遇過在工作上完全無法合作的人?雖然你們在同一個團隊,有共同的目標,但是,你們卻連好好的說話都無法辦到。前 eBay 產品總監 Anne Raimondi 發現,這很可能是因為你們無法互相信任。

Anne Raimondi 是很有經驗的管理者,因此,當她看到團隊內的同仁無法共事時,她都會首先思考,他們是否都不相信對方。在遇到這樣的問題時,Raimondi 都會想起她從一本名為《信任方程式》(The Trust Equation) 的書上所學到的:信任 = 可信度 X 可靠度 X 真誠度 / 對自身利益的追求。

 

(圖片擷取:First Round Review

 

本文將帶你看看  Raimondi 如何介紹這 4 個變數,以及如何透過這些變數,和他人建立更深的信任。

 

創新點:就算是「菜鳥」,也可以透過「可靠」、「真誠」、以及願意積極學習,來展現自己在某個議題上的「可信度」。

 

本文獲 First Round Review 授權進行編譯,原文為《Use This Equation to Determine, Diagnose, and Repair Trust

 

本文 4 大重點:1. 每一次升遷,就要從頭累積「可信度」。 2. 有效的溝通,是增加「可靠度」的關鍵。 3. 常常「報喜不報憂」,反而感覺不到「真誠度」。 4. 如果他人認為我們只在乎自身利益,那麼我們就無法得到他們的信任。

 

1. 每一次升遷,就要從頭累積「可信度」

當我們在某個議題上擁有越多的知識、經歷、或是成功的經驗時,他人就會覺得我們在這個議題上的可性度越高。我們可以透過分享過往學到的教訓與特點議題中獨特的見解,來展示我們的「可信度」。

當我們被空降去領導一個既有團隊、執行一項我們不熟悉的任務、或是我們從執行者忽然被提升為管理者的時候,我們的可信度都可能會降低。Raimondi 說,當我們躍升得太快,可信度很容易就會變低。因此,我們需要有意識的在每一次升遷時,去重新建立我們的可信度。

但是,如果我們真的對某件事完全沒有經驗,那又能夠如何建立可信度?Raimondi 認為,如果我們無法快速的建立「可信度」,那我們可以嘗試透過我們的「可靠度」和「真誠度」去贏得他人的信任。例如,剛出社會年輕人,因為沒有任何工作經驗,當然完全沒有「可信度」可言。但是,他們還是可以靠著自己的努力完成交付的任務和真誠的溝通,慢慢變得更可信。

因此,我們需要遵守承諾,在答應對方的時間內把事情完成,以及不要不懂裝懂。同時,我們需要讓他人看到我們有在努力提升自己的可信度。例如:我們可以閱讀相關的書籍、請一位有足夠經驗的人給建議、或是將他人給予的建議,實際的實行出來。

同時,我們也可以詢問團隊中的其他人,了解他們對我們的期待是什麼,例如:他們最在意的是什麼?他們期望如何合作共事?他們希望我們能夠提供什麼?以及,他們希望接下來要做些什麼。

如果我們被指派去領導一個既有的團隊,我們可以多了解他們覺得之前的作法有哪裡可以更好的?為什麼他們會這樣認為?以及,他們現在希望要改變些什麼?

這些開放性的問題,可以將團隊成員對我們能力的懷疑轉換成對未來改變的期待。

當我們收集完所有人的意見後,我們可以宣佈給大家知道,我們收集了什麼意見,決定要做什麼改變,以及目標是什麼。

同樣的,如果我們是團隊中的成員而我們質疑領導者的可信度,我們可以在私下向他了解他下某個決定的原因、之前的經驗、以及他在這方面的知識。

Raimondi 覺得,如果我們能夠在所有事情上都保持透明,那麼,我們就可以逐漸的建立我們的「可信度」。

 

2. 有效的溝通,是增加「可靠度」的關鍵

知道了如何提升「可信度」,讓我們來看看「可靠度」。如果說,可信度是針對某件事情的;那麼,「可靠度」卻是和我們長期的行為有關。如果我們長時間都信守承諾,那麼對他人來說,我們就有很高的可靠度。他們就會認為任何指派給我們的任務就必定能夠完成。

可靠度高的人都清楚知道要「當責」。不事情成功或失敗,他們都願意負起責任。這些人懂得從錯誤中學習,對行為、反應、和工作品質都有一貫的要求。

Raimondi 說,有些人可以非常的聰明、有知識、讓人喜歡和他在一起。但如果他們沒有辦法準時交付有品質的工作,很快的他們將會失去他人的信任。

因此,如果團隊成員在工作上犯錯、沒有準時交付、或是在團隊需要他們時不在場,那麼他們的可靠度就會下降。

團隊遇到這個問題時,我們可以做些什麼?首先,我們需要和團隊溝通,確保每個人都知道自己的職責。然後,再讓他們知道他們的職責,會如何協助團隊達到成功。之後,我們也可以和這些成員討論下次能夠如何改進,做得更好。

Raimondi 認為,大部份「可靠度」的問題,都是因為溝通不足。因此,透過溝通,我們可能會發現,團隊成員沒把事情做好的原因,不是因為他不可靠,而是因為更大的問題所導致的。這樣,我們就可以看到更重要而且需要我們處理的問題,而不是責怪團隊成員。

當我們是團隊或公司的新人時,我們又如何能夠在團隊中建立我們的「可靠度」?Raimondi 覺得,我們可以先找出最團隊最希望做,但是又沒有時間處理的低階工作,然後,我們就可以透過完成這些工作來提升「可靠度」。

當 Raimondi 剛剛加入 SurveyMonkey (一家為其他企業進行市場調查的公司)擔任行銷副總裁時,正好遇到 SurveyMonkey 的產品在重新包裝後再次推出。由於 Raimondi 的團隊非常小,而且在那個時後是非常忙碌的,因此,沒有人有空來協助 Raimondi 進入狀況。因此,她決定要找一件簡單、而且靠自己就能夠搞懂的事來做,以協助分擔團隊的工作。

那時,SurveyMonkey 正在收集客戶的回饋,以了解他們對這次產品重新包裝的看法。因此,Raimondi 自願去整理及分析這大量的資料,讓其他同仁可以專注在處理其他問題。這不但讓 Raimondi 迅速的了解他們的產品,同時,也讓團隊成員覺得她是可靠的。

雖然我們都可以用自己的方式累積「可靠度」,但是在工作上,沒有什麼比得上快速的交付有品質的工作,更能夠彰顯我們的「可靠度」了。

 

3. 常常「報喜不報憂」,反而感覺不到「真誠度」

對其他人來說,我們的「真誠度」,其實就是:他人有多容易能夠認識與了解我們。例如:他人知不知道我們在乎的是什麼?以及如何能夠激勵我們?

真誠的人不需要光鮮亮麗、不需要什麼都懂、甚至不需要接近完美,因為,大家都只在乎他是不是言行一致。所以,當我們不承認錯誤、不承認我們不懂、甚至不願意表達我們真正的想法和情緒時,他人就會開始質疑我們的「真誠度」。

要讓團隊認為我們是真誠的,最好的方法就是讓他們更認識我們。這裡的認識不是指讓大家都知道我們在工作之餘的生活,或是寫一篇鉅細靡遺的自我介紹。要讓團隊成員認識我們,最好的方法是在每次事件發生時,作出的回應都應該符合我們真正的想法。例如:當團隊提出一個我們不同意的意見時,我們不要為了迎合他而假裝認同,而是直接說出為什麼我們不同意。

這樣,我們就能確保我們不管人前人後的行徑都是一致的,不會在會議中說一套,離開會議室又說另外一套。而這樣,才能夠讓他人都感受到我們的真誠。

相反的,如果我們覺得某個團隊成員的「真誠度」有問題,我們也應該積極的找他釐清。溝通可以解決「可靠度」的問題,同時也能夠協助我們確認我們是不是有誤會那些我們認為「不真誠」的同仁。

要保持我們在團隊成員中的「真誠度」,最重要的是記得不要「報喜不報憂」。很多時候,我們都不喜歡讓他人知道壞消息,寧可自己想辦法解決。但是,Raimondi 提醒說,這樣做很可能會讓團隊成員覺得我們不尊重他們,甚至忽視他們,儘管我們的初衷可能只是不想讓他們擔心。

因為加深和團隊成員的了解能夠提升大家的「真誠度」,所以,我們也應該用朋友的身份,積極和同事們互動,例如一起午餐、參加他們小孩的慶生活動、甚至週末一起出遊。透過這些活動,團隊成員可以更了解大家在工作之餘的「真正樣貌」。這樣,在工作時,就更容易相信對方是真誠的。

 

4. 如果他人認為我們只在乎自身利益,那麼我們就無法得到他們的信任

介紹了三個正面的變數後,現在要來介紹唯一負面的變數:「對自身利益的追求」。

我們都常聽說,「人不為己,天誅地滅」。但是,如果團隊成員認為我們凡事都只為了自己的利益著想,那麼我們就無法得到他們的信任。更麻煩的是,有很多時候,我們其實沒有在為自己的利益著想,但是,他人還是會這樣認為。

尤其是當我們是領導者的時候,我們很自然的會因為團隊的成功的得到讚美和獎勵。或者當我們是以佣金為生的業務時,每次生意成交,他人都會記起我們得到最大的利益。而這些「對自身利益的追求」,也是導致辦公室政治的最主要原因之一。

「辦公室政治會對公司產生極大的壞處,而只重視自己利益的人讓辦公室政治變得更嚴重。當這變成了常態,團隊成員就不會願意互相協助,甚至懷疑那些想要提供幫忙的人的動機。」,Raimondi 說。

為了避免這樣的情況發生,我們需要有意識的讓全體成員都能夠分享到成功的榮譽。我們可以在對話中多用「我們」,少用「我」。讓團隊成員都清楚知道我們所做的一切,都是為了達到共同的目標。如果我們是業務,我們也要記得在每次生意成交時,都發信感謝每一位在銷售過程中有幫忙的成員,讓他們知道共同的努力,才是讓這件事成功的關鍵。

信任是所有關係的基礎,而這個基礎也決定了我們是否可以和某人共事。下次當我們遇到團隊中有無法合作的人,記得回顧一下這個《信任方程式》,或許,我們可以用它來贏取別人的信任,建立深厚的合作關係。

 

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